創(chuàng)新模式提效率 內外并舉創(chuàng)效益 |
||
|
||
中國兵器工業(yè)集團東北工業(yè)集團有限公司作為東北地區(qū)老牌國有軍工企業(yè)，1983年實施“保軍轉民”，跨領域進入汽車零部件行業(yè)，為國內外各大汽車、發(fā)動機企業(yè)包括通用、大眾等世界知名企業(yè)廣泛配套，在國內及8個歐美國家擁有17個科研生產基地。近年來企業(yè)堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，按照國有企業(yè)改革政策體系要求，勇抓市場機遇，積極推動體制、機制改革，不斷提高經營效率和效益，成為一個充滿活力的純經營型現(xiàn)代化新型國有企業(yè)。 并購重組、合資合作，積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革 東北工業(yè)集團近90%的業(yè)務集中在專用車和汽車零部件等完全競爭性領域，為了促進企業(yè)快速發(fā)展，多年來堅持以國際視野、行業(yè)眼光、技術引領推動產業(yè)升級，堅持資本運營與產品經營并舉推動企業(yè)發(fā)展，重點瞄準行業(yè)前位或者經過培養(yǎng)有希望成為行業(yè)前位的企業(yè)和產品，開展國內外行業(yè)重組和資源整合，以促進企業(yè)產品、市場結構快速調整，實現(xiàn)技術快速升級或轉型，相繼實施了企業(yè)改制上市、并購重組、合資合作、經營者持股激勵等。目前，除2家全資子公司外，東北工業(yè)集團其他所屬企業(yè)均實現(xiàn)了股權多元化或混合所有制。 一是實施國內企業(yè)并購重組。連續(xù)收購了在國內或地區(qū)行業(yè)規(guī)模領先的吉林大華公司、吉林瑞寶公司、山東蓬翔公司、白城中一公司，使企業(yè)快速增加了成熟的產品、技術和國內外市場渠道，實現(xiàn)了外貿“零”的突破，目前企業(yè)外貿收入規(guī)模達到4億元，占比5%。 二是實施海外企業(yè)并購重組。連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統(tǒng)和汽車轉向管柱開關系統(tǒng)這兩個汽車電子業(yè)務模塊，給企業(yè)帶來產品結構、產業(yè)布局和技術能力的跨越式變化，使企業(yè)成為在海外有投資企業(yè)、有產業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經營型企業(yè)。2017年，海外企業(yè)收入占到東北工業(yè)集團總收入的三分之一、利潤占到二分之一。 三是與有實力的企業(yè)合資合作促發(fā)展。并購吉林瑞寶公司后，經過與吉林市政府進行土地置換取得建設資金，對其實施搬遷改造，又推動其與上海小糸車燈合資成立吉林小糸東光公司。該公司已由2005年并購之初的收入不足5000萬元、利潤虧損，達到了收入13億元、利潤4000萬元。 四是利用上市公司平臺進行資本運作與資源整合。2015年通過對所屬上市公司長春一東的國有股進行減持轉讓的方式，募集資金1.8億元，以補充海外并購資金不足。2018年，推動上市公司的資產重組工作，以長春一東作為資產整合平臺，由其發(fā)行股份及支付現(xiàn)金購買資產的方式收購吉林大華公司和山東蓬翔公司100%股權，預計可為4個核心能力改造建設項目募集配套資金5.7億元，目前該項目重組運作已完成前期各項工作，待國資委和證監(jiān)會批復。 以管資本為主，實施管控模式創(chuàng)新 隨著混合所有制改革的持續(xù)深化，東北工業(yè)集團管理覆蓋面和管理難度不斷加大。為便于實現(xiàn)全集團資源共享、整體協(xié)同，企業(yè)開始探索研究集團型企業(yè)管控體系建設，并逐步形成了完善的集團化戰(zhàn)略管控型分層管理模式，先后獲得了吉林省首屆工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新獎和第十九屆國家現(xiàn)代化企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。 集團總部負責戰(zhàn)略管理、體系化管理以及技術和營銷資源配置，一方面負責發(fā)展戰(zhàn)略、資源管理、資本運作、制度建設、文化培育、人才建設、黨建工作等戰(zhàn)略層面的制定，一方面對分子公司進行日常管理、立體多維管控和考核，另外負責全集團的市場資源整合、品牌資源管理、集中采購管理等工作，進行產品技術發(fā)展方向研究和規(guī)劃。分子公司按照總部的戰(zhàn)略管控直接面對市場，獨立開展經營活動，獨立承擔經營責任與管理風險，擁有靈活應對市場的自主空間和權力，調動了分子公司謀發(fā)展的積極性。 深化用人和分配制度改革，激發(fā)員工積極性、主動性 根據不同時期的發(fā)展任務和特點，東北工業(yè)集團在激勵與約束方面不斷進行創(chuàng)新變革，對人力資源管理體系進行新的調整，持續(xù)激發(fā)員工積極性和企業(yè)活力，快速適應市場變化。 一是建立了一系列新的人力資源管理機制，包括競爭上崗、能進能出、市場化聘任等選人用人機制，以崗定薪、崗變薪變、以效定薪、效異薪異等薪酬分配機制，使收入向價值創(chuàng)造力強的科研、營銷、優(yōu)秀管理人員和一線高技能人員傾斜，以及“人人擔責任、人人扛指標、人人被考核、人人都成事”的責任考核機制，基本實現(xiàn)了雙向選擇、人崗適配，個人收入與崗位要求、個人能力和業(yè)績貢獻相結合等。 二是推行以“契約化”管理為特征的領導人員管理模式，建立并逐步完善領導人員和專業(yè)人才發(fā)展通道，實現(xiàn)人盡其才。實行競聘上崗，使組織和群眾認可、想干事、能干事、干成事的人走上領導崗位，真正達到用人以才、唯德才是舉的目的;對分子公司班子成員實施契約化和職業(yè)化相結合的管理模式，實施三年捆綁式考核;為分子公司班子成員設立特殊貢獻獎，推動企業(yè)重大短板改善和重大改革發(fā)展任務完成;對領導人員績效工資實施延期支付和追索扣罰，確保正確有效履職。 三是逐步完善以“提升人均價值創(chuàng)造”為導向的績效管理機制，全面引導分子公司通過優(yōu)化人員結構，提高人均創(chuàng)造力。通過實施“三定”管理多渠道分流富余人員，推動企業(yè)瘦身健體、減員增效，到2018底將實現(xiàn)3年分流安置1000人以上。2017年全員勞動生產率同比增長30%以上，人均實現(xiàn)產品收入增長55%，人均創(chuàng)造利潤同比增長122%，創(chuàng)造了歷史最好水平。 推進自主科技創(chuàng)新，促進企業(yè)內生增長 東北工業(yè)集團堅定不移推行“內生增長”與“外延發(fā)展”并舉的科技創(chuàng)新模式，堅持人才引進，大力推進自主科研和對外合作，促進企業(yè)規(guī)模效益快速增長。 一是實施了技術人才及團隊的引進和激勵政策。長春一東公司蘇州科研團隊全部是由引進人才組成的，是企業(yè)在技術發(fā)達地區(qū)設立的科研窗口。集團技術中心技術人員多數(shù)為引進人才，各分子公司也通過與外部人才短期合作來解決部分技術制約問題。二是加強對外合作。堅持與國內外的科研院所和管理咨詢公司長期合作，利用其全球視野和信息資源推動戰(zhàn)略創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理變革。三是爭取國家及省、市、區(qū)各級政府大力支持，建成了國家級企業(yè)技術中心、2個博士后科研工作站、6個通過CNAS認證的實驗室，使企業(yè)科研能力持續(xù)提升。四是堅持科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新“雙輪驅動”，大力推動科技體制、機制改革。企業(yè)頒布“科技創(chuàng)新16條”措施和科技創(chuàng)新獎勵管理辦法，探索團隊風險投入、成果收益共享的市場化激勵機制，包括研發(fā)階段的虛擬項目法人制、項目成果產業(yè)化初期的虛擬公司運營機制和項目成果市場化的實體公司運營機制等。 通過多措并舉推進科技創(chuàng)新，企業(yè)實現(xiàn)了技術積累，不斷擴展各種產品的譜系。汽車零部件產品可為國內外多品牌各類車型配套。企業(yè)年均投入科研費用占銷售收入5%以上，年均開發(fā)新產品200多種，新產品貢獻率達到35%以上。共起草國家標準2項、汽車行業(yè)標準6項、吉林省地方標準9項。擁有中國授權專利450多項、國外專利600多項、國家馳名商標3個，獲得國家知識產權優(yōu)勢企業(yè)殊榮。 剝離非核心業(yè)務，助力企業(yè)聚焦主業(yè)輕裝上陣 企業(yè)抓住國家振興東北老工業(yè)基地機遇進行結構調整，先后改制剝離了醫(yī)院、運輸公司、幼兒園等經營實體，撤銷了技工學校，關停注銷了實業(yè)公司、貿易公司等20多個單位，減員2000余人，企業(yè)自行支付改革成本2000萬元，每年節(jié)約人工成本3000多萬元。以改制和清算注銷方式實施了2個廠辦大集體改革工作，自籌資金1500余萬元，解決大集體職工經濟補償金和醫(yī)保、社保問題，妥善安置職工。相繼剝離汽車安全帶、車鎖、機加、鑄鍛、沖壓等非核心業(yè)務。2016年，完成了3個職工家屬區(qū)的5869戶住宅、總建筑面積38.7萬平方米的物業(yè)分離移交。截至目前，除企業(yè)離退休人員管理外，所有與生產經營無關的業(yè)務和職能全部實現(xiàn)了剝離。(東北工業(yè)) |
||
| 關閉窗口 | ||
| ||
| ||
| ||
|
